\n $\"役職定年を導入するメリット・デメリット\"$ \n<\/div>\n

\n今、政府が少子高齢化対策として高年齢者の雇用促進を進める中、役職定年制度に再び注目が集まっています。\n<\/p>\n

\n役職定年を導入した場合、企業にとってどのようなメリット・デメリットがあるのか、解説します。\n<\/p>\n

役職定年を導入するメリット <\/h3>\n
\n役職定年を導入することで期待できる企業にとってのメリットは下記4点です。\n<\/p>\n
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組織の新陳代謝を図ることができる\n<\/li>
次世代となる若手育成の環境が生まれる\n<\/li>
シニア人材にキャリアシフトを促すことができる\n<\/li>
定年延長後の人件費抑制につながる\n<\/li>\n<\/ul>\n
\nそれぞれについて説明します。\n<\/p>\n
組織の新陳代謝を図ることができる<\/h4>\n
\n役職定年制度を設けることで、役職者の世代交代を進め、新陳代謝を図ることができます。\n<\/p>\n
\n日本企業の人事慣行では、これまで、勤続年数と年齢が上がれば役職と給与が上がるという「年功序列制度」が採用されてきました。通常、役職も給与も、一度上がったものは下がることはありません。\n<\/p>\n
\nつまり、ある従業員が一度役職についたら、その上の役職が空くまでずっとその役職に留まる状況が発生します。それにより、役職者全体の高齢化とともに組織が硬直化し、柔軟性や機動性を失うリスクがあります。\n<\/p>\n
\nこのような状況から脱するには、役職定年制度を導入するといいでしょう。役職定年制度によって組織の血液と言われる人材が入れ替わることで時代の変化に素早く対応し、多様な視点を経営に取り入れられるという効果もあります。\n<\/p>\n
次世代となる若手を育成する環境が生まれる<\/h4>\n
\n役職定年制度を設けると役職ポジションの流動化が進み、若手が早期に役職に就ける可能性が高くなります。このような環境が、次世代を担う若手の育成につながります。\n<\/p>\n
\n役職者が複数の部下を抱えるピラミッド型の組織構造の場合、部下の数に比べて役職のポストは少ないです。1人の従業員が役職にずっと就いているとポストが空かず、若手は昇進の機会を失い、モチベーションの低下につながります。\n<\/p>\n
\n成長やステップアップが望めない環境では、有能な若手社員ほど成長の場を他社に求め、離職してしまうでしょう。\n<\/p>\n
\n役職定年制度の導入によって役職に就くチャンスが広がり、若手社員には「役職に就く」という目標ができます。自分も頑張ればキャリアアップできるとモチベーショが高まり、職場の活性化につながります。\n<\/p>\n
シニア人材にキャリアシフトを促すことができる<\/h4>\n
\n役職定年は、定年退職後のキャリアプランを考えるきっかけになります。大手企業においては特に、従業員は、役職をキャリアのゴールとして捉えがちです。\n<\/p>\n
\n2013年に施行された「高年齢者雇用安定法」では企業に対し、2025年までに、希望する全ての労働者が65歳まで働ける環境整備を義務化しています。\n<\/p>\n
\n高年齢者の雇用確保措置として、約7割の企業が「64歳以下の定年・65歳までの継続雇用措置」を取る中、50代半ばのミドルシニアからのキャリアプランがこれまで以上に重視されています。\n<\/p>\n
\n役職から解かれた後のキャリアイメージを早い段階から持つきっかけとして、役職定年の制度を活用するといいでしょう。\n<\/p>\n
定年延長後の人件費抑制につながる<\/h4>\n
\n役職定年制度の導入により、役職手当など人件費を抑えられます。役職定年制の導入は、役職者であった労働者の賃金見直しを行うきっかけになります。\n<\/p>\n
\n多くの企業が導入している終身雇用と年功序列制度をベースにした人事制度では、年齢と勤務年数が上がるにつれ、給与は増加します。\n<\/p>\n
\n役職がついたまま定年まで雇用する場合、役職手当を支払い続けなければならず、コスト増につながります。さらに、高年齢者雇用安定化の動きによって従業員の退職年齢が上がるにつれ、賃金の高い労働者が多く社内に留まるため人件費が増加し、企業を苦しめます。\n<\/p>\n
役職定年を導入するデメリット<\/h3>\n
\n役職定年には、企業にとってさまざまなメリットがありますが、同時にデメリットもあります。主なデメリットは下記3点ですが、それぞれ密接に繋がっているのが特徴です。\n<\/p>\n
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若手社員のキャリア不安\n<\/li>
ラインから外れることによるシニア層の孤立\n<\/li>
役職定年後のシニア社員のモチベーション低下\n<\/li>\n<\/ul>\n
\nそれぞれについて説明します。\n<\/p>\n
若手社員のキャリア不安<\/h4>\n
\n若手は、自分の上司や先輩たちの背中を見て、将来の自分を想像します。役職定年を迎え、社内で孤立する、モチベーションが低下する先輩や上司の姿を目の当たりにすると、若手は、自身のキャリアに不安を抱くでしょう。\n<\/p>\n
\nこうした状況を避けるためにも、役職定年を導入する場合には、役職定年を迎えた従業員が活き活きと働き続けられる制度にする必要があります。\n<\/p>\n
\nまた、優秀な若手が将来にわたってこの会社で活躍したいと思えるロールモデルとなるような、ミドルシニア層を育成すべきです。\n<\/p>\n
ラインから外れることによるシニア層の孤立<\/h4>\n
\n役職経験者は組織の指揮命令系統、いわゆるライン上に役目があり、その中で管理職として力を発揮することを求められてきました。ところが、役職定年後はラインから外れたスタッフ職や専門職として勤務するケースが多く、社内から期待される役割が変わります。\n<\/p>\n
\n会議に呼ばれない、会社や部署の意思決定の際に関われない、そもそも情報が回ってこないなどの環境の変化が起こり、孤立感を強く感じる人もいます。\n<\/p>\n
\n役職定年後に部署の異動、業務内容の変更があれば、新しい人間関係や仕事内容について悩みを持つこともあるでしょう。しかし、上司が年下であるなどの理由で、中々相談できず抱え込んでしまう場合もあります。\n<\/p>\n
役職定年後のシニア社員のモチベーション低下<\/h4>\n
\n役職定年後の労働者を対象とした調査によると、役職定年を経験した労働者はモチベーション低下を起こしやすいことがわかってきました。同じ年齢の社員でも、役職定年経験者は「新たな仕事」や「難易度の高い仕事」に挑戦する自信を失う傾向があることもわかっています。\n<\/p>\n
\n一般的に、企業において役職就任まで昇進した従業員は、業績やマネジメントなどの面で会社への貢献度が大きく、仕事への意欲も含めて評価されているはずです。しかし、役職定年制度は、評価に関わらず、年齢によって一律に役職を解きます。\n<\/p>\n
\n調査結果からは、これまで積み上げてきたものを失い、役職定年後の自身のキャリアについて前向きになれない様子が浮かび上がります。\n<\/p>\n
\n 参考：50代男性の働き方とキャリア意識に関する調査｜第一生命経済研究所

現在の勤務先以外に定期的・定例的に活動する場の有無\n <\/th>\n	「自分のやりたい仕事に挑戦すること」を実現する自信があると回答した割合※\n <\/th>\n <\/tr>\n
「あり」\n <\/td>\n	45.7%\n <\/td>\n <\/tr>\n
「なし」\n <\/td>\n	28.8%\n <\/td>\n <\/tr>\n <\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n \n※「実現する自信がある」と「やや実現する自信がある」の合計\n<\/p>\n \n会社が従業員の社外での活動を後押しすることにより、社内で活き活きと活躍するミドルシニア層を増やすきっかけになるででしょう。\n<\/p>\n \n 参考：50代男性の働き方とキャリア意識に関する調査｜第一生命経済研究所　P8